As quatro etapas de um treinamento de vendas de sucesso e por que você não deveria pular nenhuma delas
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- Escrito por Natasha Schiebel e João Guilherme Brotto
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Cinco especialistas em vendas e em treinamento e desenvolvimento, uma pergunta (“qual é o principal erro que as empresas cometem na hora de capacitar suas equipes comerciais?”), diferentes variações da mesma resposta (“achar que treinamento é evento”).
Coincidência? Não! Uma prova de que não dá mais para insistir nessa visão.
Se você está realmente preocupado em capacitar sua equipe, precisa se convencer de que o dia do treinamento é apenas uma parte do processo de capacitação de seus colaboradores.
Isso mesmo, treinamento não é evento, é processo; é ação continuada; é uma via de mão dupla – treinado e treinador precisam fazer sua parte. Mais do que isso, como destaca José Ricardo Noronha, especialista em negociação e liderança pela Harvard Law School e professor dos programas de MBA da FIA, “treinamento eficaz é aquele que está visceralmente ligado aos principais desafios que são enfrentados pelos profissionais e líderes de vendas, que tem o objetivo principal de ajudar a equipe a lidar melhor com esses desafios e que faz uma boa conexão entre teoria e prática”. “Portanto, para que um treinamento eficaz aconteça, é preciso haver uma etapa anterior ao dia da ação de capacitação em si, em que se consiga entender quais são os principais desafios daquela equipe, quais são as barreiras que têm atrapalhado os profissionais e os líderes de vendas, quais são as principais dificuldades, e assim por diante”, completa.
Ainda no que diz respeito à definição de treinamento eficaz, Marcelo Ortega, palestrante, consultor e treinador de equipes comerciais, não deixa passar despercebido um dado da pesquisa que apresentamos no infográfico das páginas anteriores: 62.3% dos participantes disseram que, por mês, suas empresas oferecem treinamentos que duram entre meia hora e duas horas. “Quem oferece treinamentos mensais de no máximo duas horas finge que treina, o treinado finge que aprende e todo mundo tenta fingir que dá resultado. Duas horas mensais não passa de uma palestra de sensibilização. Treinamento de verdade não pode ser feito de forma tão rasa. Palestras marcam um momento, sensibilizam. Treinamentos desenvolvem de verdade. Reuniões rápidas de atualização podem ocorrer semanalmente (e devem), mas não substituem o modelo de educação continuada, mensal, no máximo, que defendo há tantos anos”, alerta.
Fred Rocha concorda com Ortega. Especialista em varejo e consumo, pesquisador e palestrante, Rocha detalha as funções de três diferentes ações que podem ser desenvolvidas por líderes de equipes comerciais. “Reuniões têm funções analíticas, servem para alinhar pontos, desenvolver metas, considerar problemas, avaliar resultados. Palestras têm função de provocar mudanças comportamentais sobre atitudes mais culturais, mexer com as pessoas. Já treinamentos funcionam como verdadeiras reprogramações – e toda reprogramação exige readequação cultural, o que pede tempo”, explica.
Como se não bastasse tudo isso, Karen Jardzwski, diretora de educação corporativa das Soluções VendaMais (braço de consultoria e treinamento em vendas da VendaMais) e especialista em dinâmicas de grupo pela Sociedade Brasileira de Dinâmicas de Grupo (SBDG), acrescenta: “As pessoas têm a tendência de achar que já fizeram a sua parte quando o treinamento acaba, mas na verdade o maior trabalho começa no dia seguinte”. E são as ações do dia seguinte, aliás, que fecham o ciclo do treinamento eficaz – que, é claro, não pode parar de rodar nunca, se seu objetivo é ter uma equipe sempre bem preparada.
Convencido de que treinamento não é evento, é processo, e curioso para saber como desenvolver um processo de capacitação e desenvolvimento que fará seus investimentos nesta área valerem a pena? Siga a leitura desta reportagem! É isso que revelamos a seguir.
Atenção! Por mais que a reportagem não esteja formatada como se fosse um checklist, você pode facilmente transformar tudo o que apresentaremos a seguir no seu manual prático para desenvolver treinamentos eficazes. Para isso, basta ler a reportagem, organizar suas ideias e criar seu próprio guia prático. Quer uma mãozinha? Escreva para Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo. e receba por e-mail seu checklist!
A primeira pesquisa sobre treinamento em vendas, que fizemos em 2014, resultou em uma edição especial sobre o tema, que também pode ser útil para você que deseja aprimorar a forma como treina sua equipe comercial. Você pode fazer o download gratuito do PDF da revista escaneando o QR Code abaixo ou acessando bit.ly/vm-240.
As quatro etapas de um treinamento eficaz
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ETAPA 1 - ENTENDER
Um treinamento eficaz começa com a identificação do estado atual da equipe e a definição do estado desejado – ou seja, como você quer que seu time esteja se comportando e quais resultados deseja que sejam alcançados depois que o treinamento for concluído.
Neste sentido, Karen Jardzwski explica que este é o momento de o responsável pelo treinamento ouvir a equipe que será treinada a fim de descobrir o que precisa ser melhorado. “Uma boa pergunta para fazer aos vendedores é: ‘qual é o seu maior desafio para vender mais?’. Você pode fazer essa pergunta em uma reunião presencial com o time inteiro, individualmente, por e-mail ou utilizando ferramentas gratuitas de pesquisa. O importante é entender de verdade a realidade da equipe”, pontua. Além disso, ela destaca que é possível aproveitar a ocasião para fazer perguntas sobre melhor formato, horário, local e duração do treinamento, pois dessa forma você terá acesso a percepções interessantes e ideias do que pode fazer para ajudar a equipe.
Complementando este raciocínio, Alexandre Slivnik, diretor-executivo da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD) e diretor geral do Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento (CBTD), aponta que além de fazer uma análise SWOT da equipe, durante o processo do Entender é importante identificar, por meio de uma análise de perfil, quais são as características e os comportamentos que os vendedores da sua equipe precisam ter. “Se você não sabe quais são os comportamentos e as características que tornam uma pessoa uma boa vendedora para o seu negócio, você não saberá o que treinar”, reflete.
A recomendação do especialista é que, primeiro, você identifique o perfil de vendedor ideal; depois, avalie o perfil das pessoas que trabalham no seu departamento comercial e, por fim, descubra em que aspectos seus atuais colaboradores precisam evoluir para atender às suas expectativas.
“É como se você tirasse uma fotografia da sua equipe antes e depois do treinamento para saber o quanto a equipe evoluiu e se os resultados melhoraram,” explica Karen.
Com tanta coisa importante a ser considerada, deu para entender que não dá para ignorar esta etapa, não é mesmo?
A relação entre treinamentos de sucesso e disciplina
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- Escrito por Natasha Schiebel
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Treinamento não é evento, é um processo.
Esta é a principal lição que pretendemos deixar nesta edição da VendaMais, que tem como assunto principal o treinamento em vendas. Além disso, queremos, é claro, ajudá-lo a entender como desenvolver um processo de capacitação que seja eficiente e eficaz.
Por isso mesmo, não podíamos deixar de fora desta edição Dr. Roy Pollock, co-fundador da The 6Ds® Company (empresa sediada no estado de Delaware, EUA, que tem o objetivo de ajudar empresas a promoverem treinamentos realmente eficientes) e coautor de 6Ds – As seis disciplinas que transformam educação em resultados para o negócio, livro que apresenta uma metodologia de treinamento baseada em seis práticas que, de acordo com Dr. Pollock, devem ser seguidas disciplinadamente. São elas:
D1: Determinar os resultados para o negócio
D2: Desenhar uma experiência completa
D3: Direcionar a aplicação
D4: Definir a transferência do aprendizado
D5: Dar apoio à performance
D6: Documentar os resultados
Em entrevista exclusiva à VendaMais, Dr. Pollock revela o que é um treinamento efetivo, aponta os erros mais cometidos pelas empresas na hora de capacitar suas equipes – e recomenda antídotos para acabar com esses erros, apresenta em detalhes as seis práticas que transformam a educação em resultados para o negócio e provoca uma reflexão sobre o valor dado ao treinamento da sua equipe comercial. Acompanhe!
Saiba mais
- Livro: 6Ds – As seis disciplinas que transformam educação em resultados para o negócio
- Autores: Calhoun Wick, Roy Pollock e Andrew Jefferson
- Editora: Évora
- Número de páginas: 384
VendaMais – Para você, o que é um treinamento efetivo?
Roy Pollock – Eu acredito que há apenas uma definição para treinamento efetivo: aquele que melhora a performance dos participantes.
As empresas investem em treinamentos com o objetivo de melhorar a performance de seus colaboradores e de alcançar suas metas. Se a performance no trabalho não melhora depois do treinamento, então o treinamento é um fracasso, não importa quanto as pessoas dizem que gostaram ou quanto aprenderam. Treinamento é um investimento de tempo e de dinheiro, e esse investimento precisa trazer retorno em termos de efetividade, melhora na eficiência, ou ambos.
Qual é a coisa mais importante que você tem a dizer sobre treinamentos de vendas?
Um treinamento de vendas efetivo é vital para o sucesso de qualquer empresa. Como eu costumo dizer, “ninguém é pago até que uma venda seja feita”. Dada essa importância, treinamentos de vendas deveriam estar no topo da lista de prioridades de um líder de equipe comercial e deveriam ser tratados como uma unidade estratégica de negócios – com uma equipe de alta performance, em que todos são bem pagos, são responsabilizados por indicadores de performance-chave (KPIs) e por melhorar sua performance ano após ano – como acontece com qualquer outro profissional.
Os 6 erros mais cometidos por empresas que buscam vantagens competitivas através de estratégias de diferenciação
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- Escrito por Raul Candeloro
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O objetivo de toda e qualquer empresa é alcançar a lucratividade máxima. Segundo Michael Porter, uma das maiores autoridades mundiais em estratégia competitiva, existem somente duas maneiras de se obter vantagem competitiva: custos baixos e diferenciação.
Esses dois conceitos formam a base de toda a estratégia face à concorrência, mas a lucratividade de uma empresa não depende somente do seu posicionamento em relação aos concorrentes, depende também da estrutura do setor em que atua. Por isso é tão importante que os líderes de uma empresa conheçam perfeitamente o setor em que competem, principalmente pontos fortes e fracos dos concorrentes e que tipos de segmentação inteligente podem fazer na sua base de clientes (atuais, potenciais e inativos).
Vejo com frequência as empresas tentarem agradar todos os clientes do mesmo jeito, o que por definição é extremamente ineficiente e acaba criando uma sequência de empresas totalmente parecidas umas com as outras num determinado mercado ou setor.
Por exemplo, segundo Porter, a rentabilidade das empresas depende de determinadas forças competitivas básicas, como:
- Rivalidade em relação aos concorrentes existentes.
- Ameaça de produtos ou serviços substitutos.
- Ameaça de novos concorrentes.
- Poder dos clientes.
- Poder de negociação dos fornecedores.
Neste sentido, Porter aponta seis erros básicos cometidos frequentemente por empresas quando tentam desenvolver uma estratégia de diferenciação.
- Ofertar um produto ou serviço que, apesar de contribuir com um valor maior para a empresa, não é visto como tal pelos clientes e consumidores.
- Exceder as necessidades dos compradores.
- Fixar preços muito altos.
- Não compreender os custos envolvidos na diferenciação.
- Não reconhecer segmentos de mercado.
- Criar uma diferenciação que os concorrentes consigam imitar facilmente.
Vamos analisar cada um deles e falar sobre como evitá-los.
1) Ofertar um produto ou serviço que, apesar de contribuir com um valor maior para a empresa, não é visto como tal pelos clientes e consumidores
Existe um ditado famoso, usado com frequência em marketing (e também na política), que diz: Perception is reality. Ou seja, percepção é realidade. Se os clientes não o percebem como alguém que agrega valor aos negócios deles, você não agrega valor e ponto. Para evitar isso, é necessário um esforço da empresa na educação dos clientes, mostrando claramente os benefícios conseguidos através do trabalho conjunto.
Comprometimento e dedicação para se adaptar às transformações
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- Escrito por Fernanda Cequinel
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Nos últimos dez anos muita coisa mudou no Brasil. Enfrentamos uma dura crise econômica (da qual ainda não nos livramos completamente) e vimos empresas e profissionais de vendas tendo que se reinventar para atingir resultados que anteriormente pareciam simples de serem conquistados.
Lincoln Gomes da Costa, representante comercial da grife Morena Rosa no Rio de Janeiro, é uma prova viva disso. Destaque da seção Supervendedor da edição de janeiro de 2009 da VendaMais, de lá para cá, para conseguir manter este “título”, ele precisou se superar.
Buscando entender o que mudou na carreira deste profissional, saber quais foram os desafios que ele encarou neste período e descobrir quais novas lições ele tem a compartilhar com você, repetimos a entrevista que fizemos há quase dez anos. Acompanhe os destaques desta conversa!
Para ler a primeira reportagem que escrevemos sobre a história do Lincoln, acesse bit.ly/supervendedor-lincoln.
Se adaptar é preciso!
De acordo com Lincoln, o mercado mudou – e não foi pouco! – desde a primeira vez que ele conversou com a nossa equipe. Com o estado do Rio de Janeiro muito afetado pela crise, os anos de 2015 e de 2016 foram de muitas dificuldades...
Com muitas lojas sendo fechadas, ele precisou se adequar, reduzir despesas e dispensar funcionários. Para contornar os efeitos do cenário ruim, ele trabalhou dobrado e buscou novas oportunidades, adaptando-se às necessidades do momento.
Neste sentido, os workshops sobre vendas, atendimento e vitrine, direcionados a vendedores e gerentes de lojas – que eram seu grande diferencial na época da nossa primeira entrevista – precisaram ser revistos. “Continuo aplicando os treinamentos, mas agora faço mini workshops nas lojas, pois os grandes eventos necessitavam de um alto investimento. A mudança não foi negativa, pelo contrário, além de reduzir os custos eu consegui promover uma personalização, de acordo com a demanda de cada cliente”, explica.
Insight!
Antes de desistir de uma estratégia porque o momento não é favorável, pense em ajustes que poderiam ser feitos para adequá-la à situação. O ditado “feito é melhor do que perfeito” pode ser um mantra interessante em momentos assim. Pense nisso!
Mudanças e resultados
Uma das principais transformações observadas por Lincoln em seu mercado na última década foi a crescente profissionalização dos concorrentes, que acirrou a disputa por clientes.
Para se destacar nessa corrida, ele não hesitou em trabalhar em ritmo intenso, estar cada vez mais presente no ponto de venda e estabelecer um relacionamento de confiança com seus clientes. Além disso, outro fator importante, e que avançou na última década, foi a tecnologia. “Hoje, a maioria dos pedidos é realizada por mensagem de voz ou texto via WhatsApp, e até mesmo por Facetime. São raros os clientes que telefonam”, afirma.
O paradoxo da experiência
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- Escrito por J.B. Vilhena
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“Seja você mesmo, mas não seja sempre o mesmo.”
Gabriel Pensador
Recentemente, um gerente nacional de vendas de uma empresa de Campinas me contou a seguinte história...
Primeiro ato:
Um jovem executivo – recém promovido a gerente regional de vendas – assume exultante o novo cargo em uma empresa de médio porte.
Analisando o mercado, ele percebe que as ameaças preponderam sobre as oportunidades e que a empresa se encontra numa situação mais frágil do que seus principais concorrentes.
Lembrando-se das lições aprendidas sobre Planejamento Estratégico Comercial, o executivo decide empreender uma série de ações táticas que – na sua opinião – poderiam garantir a sobrevivência da empresa enquanto durassem as adversidades.
Três meses depois, é sumariamente demitido. Sua decisão ocasionara a perda de preciosos pontos de participação de mercado, que a empresa levaria muitos anos para recuperar. Na entrevista de desligamento, ouve do departamento de RH que a inexperiência fora sua maior inimiga.
Cai o pano.
Segundo ato:
O mesmo executivo é contratado como gerente nacional de vendas de uma outra empresa (em outras palavras, “caiu para cima”).
Lá ficou durante mais de dez anos, e nesse tempo vivenciou as mais diversas situações. Numa determinada época, o mercado mostrava-se muito promissor e a empresa encontrava-se plenamente preparada para aproveitar as oportunidades de diversificação que se ofereciam. Depois, o mercado enfrentou uma grave recessão. Foi preciso sacrificar violentamente os lucros para não abrir mão do market share (como o executivo aprendera a duras penas, perder pontos de mercado poderia significar a perda do emprego do gestor comercial). Na medida em que lidava com as novas situações, a autoconfiança do executivo ia aumentando. Já não temia mais enfrentar novos desafios. Todos na empresa invejavam sua experiência e competência.
Cai o pano novamente.
Disposto a enfrentar tudo que aparecesse pela frente – e com a autoconfiança ainda mais reforçada, em função dos inúmeros prêmios e elogios que acumulara nos últimos dez anos –, nosso personagem aceita um novo desafio e vai dirigir a área de comercial de uma empresa multinacional, instalada num setor com amplas possibilidades de crescimento.
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